从2016年开始了解到不少设计工作室被收购的碎片消息，这个现象令我感到相当好奇。为何咨询公司如Mckinsey，Accenture这样的巨头突然对设计公司感兴趣？在一个周五和Boss的谈话时，她表示，其实很多设计师对这些事件本身都不甚了解。而聊天过后一小时后就看到群里的消息说PWC（普华永道)把IXDS给买了。于是当天回家后就定下了我公众号第一篇文章的主题。
生物入侵
自从05年开始，全球的各业大佬们就慢慢开启了买“设计工作室”的潮流。根据John Maeda报告的数据来看，这股潮流开始变得让人无法忽视是从2015年开始。一年内就有超过14家设计工作室被Airbnb, Accenture, McKinsey等耳熟能详的巨头所收购。把我自有的数据和John Maeda每年报告结合之后可以发现，2016至2019年，全球每年被收购的设计工作室的数量相比2015年只增不减。
行业内比较重要的收购一览 - 来自https://sifted.eu
基本的时间线可以梳理如下：
2004 - 2012
这些M&A（并购）的行为都来自于美国TMT行业的玩家。比如Google、一个逗比（Adobe)、Facebook等。作为第一批砸钱入场的玩家，他们共同点是：自身主营业务就处于创意行业中（如：Adobe），或是主营业务能通过设计极大的获得增值（如：Square, Facebook, Google等）。
2013-2014
咨询公司和四大行开始作为玩家陆续入场。Fjord就是在2013年被埃森哲收购.
2015
被收购的设计公司数量开始激增至15家。麦肯锡在该年并购了Lunar。
2016
巨头们开始把眼光投向了欧洲的设计工作室，但更多M&A还是发生在美国。该年，日本传播巨头博报堂的控股公司KYU收购了IDEO 30%股份。
2017-2020
越来越多欧洲的设计公司被陆续收购，如IXDS, Sinnerschrader等。2020年初Capgemini完成了对Altran的收购。至今为止主要被收购的公司大多集中于欧美设计相对于成熟的市场，部分公司来自于亚洲和南美洲。
众多在市场上收购工作室的巨头中，令人最好奇的就是Accenture（埃森哲）。相比MBB（麦肯锡，BCG，贝恩）,在咨询领域中Accenture并没法与这三家平起平坐。但论收购这件事上，最激进的就是埃森哲。
埃森哲除了咨询，还有强大的的IT外包业务
根据从2013年到2019年埃森哲累计并购了25家创意行业的工作室其中就不乏Designaffairs和Fjord这样在欧洲颇负盛名的工作室。尤其是在2017年一年内，Accenture就发起了8次M&A（并购）。合着平均一个多月就买一家的节奏。2019年更是一掷千金拿下了Droga5,一个美国的广告创意工作室。根据Droga5前股东Endeavour的IPO文件推断收购金额可能达到4.75亿美金左右。从Accenture的收购的行为规模之大，时间跨度之长，并且收购的步子越跨越大。一个IT咨询公司如此激进的购入设计公司，难道只是为了设计情怀？只有一家公司进行收购的的话，可以认为是业务互补，或是某个设计公司前景不错。但一批行业头部玩家，在一个时间段内不断的并购某个相关行业的公司，基本可以认定是有利可图。
咨什么询？
很长时间以来，每当有工作室被收购，我不止一次看到有设计师评论：“咨询行业的这些靠着数据卖PPT的公司终于是忽悠不动了，最终还得靠设计来自救。” 或是 “设计的重要性一直以来就被行业所低估。” 听起来颇有谗人高张，贤士无名的味道。关于这究竟是不是设计公司变得抢手的原因且按下不表。
战略咨询三巨头
先来简单的看看这些咨询公司的葫芦里到底是卖的什么PPT？
行业头牌玩家MBB利用自己一流的团队为不同的行业打造了相应的研究体系和分析框架，然后通过市场调研，数据分析等方法回答他们的客户的问题。这些问题可以是但又不局限于：“我应该怎么赢得新的用户群体？”, “我该不该进入一个新的市场？” “我的公司有没有盈余资源可以用来打造新的业务？”等等。简单的来说，卖的是知识。在人工智能取代我们之前，聪明的脑袋直接的影响知识的产出。这也是为什么MBB招聘时非常看重学生的院校出生。此外，像麦肯锡这样的一流公司对人才培养的强烈意愿并非一般公司能及。他们愿意资助员工回到学院继续深造，再回到公司。从麦肯锡离职的员工会被录入Alumni系统，其中有些是去到客户公司任职。这时麦肯锡庞大的关系网络又能更好的给业务赋能。
麦肯锡商业模型图
当我与公司的Stragtegist聊天时，他对于“为什么这些世界500强要买PPT”的观点意外的简单。他认为，很多全球巨头做一些战略或者组织架构的调整时，他们需要一些外部专业客观的评估。而这些咨询机构就是最好的合作伙伴。“Trust是整个过程中最重要的东西” 他说道。
根据网络的公开数据，麦肯锡2012年的全球年营业额是78亿刀，2015年是84亿刀。三年间增长率7%，虽然数字不算精彩。但离忽悠不动了貌似还有些距离。而埃森哲除了是咨询公司这一个身份之外，作为太阳系第三行星的最强外包公司营业额在进军设计行业前也基本保持逐年增长，在这里就不一一列举了。
而来自于四大行的Strategist朋友也表示，虽然咨询行业的一些数据报告和分析框架让人觉得乏味，但市场上大大小小的公司依然非常需要这些东西。另一方面来看，咨询依然是一个高利润的行业。这也解释了，为什么PWC和KPMG都要在出售咨询业务几年后，又掉过头来重新构建自己的咨询业务。原因很简单，他们需要这笔利润。而至于为什么他们当年要出售各自的咨询业务这又是另一个故事了。
设计破局
不过设计行业从未混吃等死不思变。设计行业的头牌公司像IDEO或frog从很多年前一直在寻求自身业务甚至是商业模式上的突破。很长一段时间以来的突破方向就是业务上明显的向咨询公司靠拢。引用Mark Wilson文章中的一句话：”尽管设计这项业务很有价值，但设计业务从未像被设计支持的产品那样盈利。” 而这样的结果可以说是由设计行业自身的生态环境和结构所导致。所以设计行业有前瞻性的玩家开始寻求转型也可以说是由此而来。当然，由于团队人才数量上的差别，设计工作室们并非一味的模仿咨询公司，而是通过寻找适合自己的方式来融合二者。
上面两家设计工作室在业界都有着深厚设计历史底蕴，且当年都以工业设计闻名业内。在90年代IDEO和frog的客户项目都开始涉及人机交互界面，在之后开始做设计咨询的业务。作为设计公司，传统上来说对接的甲方部门一般是设计或是创新部门。而像麦肯锡这个级别的咨询公司大多和CEO或者其他C-Level的人直接打交道。相应的预算和对公司的影响力根本不可同日而语。
提高自身的盈利能力和扩大对公司的影响力，恰恰是设计公司一直在努力的方向。而设计市场的竞争相当激烈。在工业设计主导设计市场的时期，头牌设计工作室还能靠着设计师本人的名声建立一定的壁垒，以此来逃避充分竞争。而且到了技术发展和客户需求的发展瞬息万变的今天，大量的设计工作室的工作流程和业务能力并没有太多差异化。但客户和他们客户的需求都在变。这就导致设计工作室在面对很多领域时，会发现心有余而力不足。比如人工智能，物联网等领域，如果没有这方面人才和相应的技术储备，面对项目时往往有心无力。
这也是为什么有些设计工作室会号称他们的团队里有不同领域科学家或专家。但我从来都只把那些当噱头。即便工作室能长期的雇佣专家为自己工作，到头来对设计概念的落地设计工作室基本上是无计可施。如果说设计的是一个单纯的网页或是一个轻量级的App，设计工作室还能一搏，但这些年来，因为市场的快速发展，设计公司给客户的饼越画越大，几乎已经到没法以一己之力把产品/服务落地的程度。这时问题也就来了，当市场上设计公司的竞争很大一部分都聚焦于产出眼花缭乱的概念时，客户很多时候真正需要的是实现它。而概念与服务落地之间的到底有多少鸿沟需要跨越，绝大多数设计工作室对此完全没有概念。
谈到交付能力的完整性，真正全方位的的帮客户解决问题。埃森哲这样的咨询外包公司着实是有巨大的优势。从前期商业模式设计，产品构架到开发，市场营销。真正的一条龙服务。
传统设计工作室在产业价值链上的定位，粗略上来说介于咨询公司和外包公司之间。给人的感觉像是，设计坐在两个人中间，两边一个人比他聪明，另一个比他壮。干起活来多少是有些尴尬。
在面对专业领域知识的缺乏以及交付能力的缺失时，有前瞻性的设计工作室对于危机有着非常优秀的敏锐度。IDEO在2016年加入了kyu的创意联盟，他们对外解释缘由时提到了两个他们需要面对的转型：1. 我们必须摆脱孤立的设计工作方式。2. 我们必须不断扩充实力范围，开展跨专业领域的深度协作。对于这两点我深表认同。在这个设计的黄金时代，设计需要更好的跨领域知识与协作来解决问题以及试图打造一个更好的未来。这样的愿景需要的不仅仅是一个设计工作室或一群设计师的努力，行业的相互支持变得尤为重要。
但基于这些情况，我认为说一众头牌咨询公司玩不下去了未免有点想得太简单。反而真正有能力在市场上扫货买设计公司的都是活得很不错的头牌公司。
Wait, but why？
回到问题本身，为什么咨询公司一窝蜂的在买设计公司？根据B.Joseph Pine II 经济发展史的理论，今天正是Experience Economy发展非常成熟的阶段。Pine认为，体验就和任何服务，商品或是货物一样，都是产品。当一个公司或者行业发展到一定程度时消费者会开始对体验有着更挑剔和强烈的要求。同时体验作为一个产品，能给公司和行业带来更高的利润率。
B.Joseph Pine II的体验经济理论模型
当今产品技术研发的竞争日益激烈，很难有公司在技术上一家独大当今实现最佳用户体验的主要障碍也不再来自技术，而是取决于商业模式、企业文化，以及如何通过每一个品牌接触点向用户传递预期体验的能力。这使得用户体验很开始变成当今的长期竞争优势的来源之一。这个从前只被苹果和少数企业所信奉的道理，如今成为了所有的大公司正拼命追赶的方向。
市场有需求，供给端自然就会有反应。为了加强自身品牌对用户投递一流体验的能力，各大公司内部都组建了相应的用户体验设计团队。Design Thinking很长时间内成为了各大企业必谈之物。至此，向消费者提供与品牌价值相应的体验成为了全球各大公司的新课题。而日常指导这些大公司完成各类课题的正是咨询公司。提高自身水平，以帮助客户更好的满足他们客户，是他们义不容辞的事。天下熙熙，皆为利来。
咨询公司涉足设计行业也就成为了一件必然的事。而想要快速打造组织自身的设计能力，并购公司是一条低风险的捷径。毕竟买回来的不仅仅是原公司的设计人才，同时还有原公司的客户。通过资源整合，这些公司能更好的应对不同的客户需求。当然，也不是人人都是靠买公司来实现这种升级。BCG在2014年成立了BCG DV，不过说他们单纯的是一个设计机构是不准确的。他们把自身定位是集创新、风投于一体的创业孵化工厂。在这里不做赘述。
在这样的背景下，设计&用户体验行业是一笔新的好生意，虽然这笔生意虽然存在已久，但从未像今天这么好过。从市场资本的认可度来判断的话，正在你读这篇文章时，就是用户体验设计的黄金时代。技术的高速发展带来的红利和即将到来的发展瓶颈，让服务和体验变得越来越重要。同时设计的方法论也在的不断演化，它从程序的开发流程和商业理论中不断的汲取养分并对自身加以改造。这一些列的努力使设计得以成为了产品和用户体验之间的信使。
我一直认为IDEO在业界提出的Design Thinking对于设计行业的产业升级是一个节点性的存在。并不因为Design Thinking这套设计流程本身多么新颖，而是因为IDEO这一些列操作所带来的行业效应。说通俗一点，就是拉高了整个行业的逼格和加强了设计对业界的普及。基本可以说是一次设计的破圈。正是这样的背景下，这些巨头们杀进设计行业，通过整合设计资源，以进一步优化自身服务的质量和业务范围。而麦肯锡更是在2018年发布了设计商业价值报告，列举了一些列数据来向市场证明设计自身的商业价值。其目的正是是利用这些被验证过的数据和他们的专业声望为设计行业的商业价值背书。以实现“去掉中间商自己赚差价”的最终战略目的。但不论人们看法如何，这些头部玩家的入场，都为设计市场的客户培育做出了极大的贡献。
设计的理想时代？
就在这样的背景下，设计自身正处于最好的时代。换句话说，今天是设计的价值最被资本认可的时代。搭着技术和产业发展的顺风车，设计的影响力不断上升。在很多体量足够大的公司内，设计师也有了比从前更好的职业路径。而随着设计类软件的智能程度的飞速成长，成为设计师的技术性基础门槛相比8年前低了不止一个台阶，门槛完全就是断崖式下滑。
但长期来看，市场更青睐有复合能力的设计师。Story telling，分析能力这类软实力就不说了。编程知识和商业领域的知识永远都不嫌多。随着设计这个词涉及的领域不断扩大，设计师与设计师之间的差别也开始变得越来越大。即便两个设计师同样顶着“UX Designer”的头衔，每日工作的内容可以千差万别。学不完的技能和更广阔的就业方向留给了每个新人设计师更多的自我思考空间。市场给了更多人进入行业的机会，也就同时造成了设计师在能力上的良莠不齐。尽管一小撮学艺不精的人在市场上破坏行业的名声，亲自为市场注水。但总的来说今天的市场给了设计师们一个站着把钱给挣了的机会，错过这样的机会是对自己的不道德。所以如何定位自身，并规划与职业相匹配的学习路径，是值得每个设计师花时间思考的问题。
图来自Erik Weikert
虽然设计行业进入了利好的新时代，但新时代的船却坐不下所有人。那些携资金进入行业的巨头意味着，在不远的将来，独立设计工作室的生存环境将变得越发艰难。行业将对独立工作室自身的设计能力、业界资源、市场定位甚至是商业模式有极高的要求。这也是为什么一些顶级的设计工作室甚至是主动地与巨头进行一些联姻或是非常乐观的看待被收购。不过我并不认为独立的设计工作室将完全失去生存的空间。依靠精准的市场定位，如聚焦于垂直行业，并形成自己独有的优势，定能为自己打出一片不错的生存空间。不过这就对赛道的选择和进入时间有着极高的要求。避免无谓的竞争对于独立工作室是一个攸关生死的课题。
2020年这个世界不会停下一刻他的脚步，不论是我们做出什么样的选择，时间最终都会回赠一个答案。最后，一连串的答案会成为我们各自的故事。
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